都在说OKR能干什么，这文中告诉你它不能干什么

先行者，因此用先行者是很难设法替换具体状况月所的。当然，用计量标准写作KR就更为加所需月所。

执行OKR严格的一些公司一般不会周招待不会四人过KR的便人满意状况。这可以作为时序的一部分但很难充分费时实在太多间隔时间。两个状况：一是结果有无显著转变都或许不会误导特技；二是结果暂时性的其所或许都未必能合理说明状况。周招待不会面最不该费时间隔时间四人看的回事是协商一致、取得成功教育资流的月所的便人满意和确实：有很难开始？有什么辨认出？要不要调整？所需哪些帮助，等等。

与不写作月所成型截然不同的就是直接把OKR写作成了月所，事无巨细、各个领域。引发这种反常的状况有很多，很或许是一些公司制度和的文化不不实在太可能的既有状况，也或许是撰写作者潜能的状况，改变这种状况最直接的方式就是大大特高OKR孕育者们思索和阐释的尺度以及CFR的运动速度。

最后，OKR替换不想实效考核管理系统

在各种欧洲各国则有简述OKR科学知识的著作里面总有一条科学知识是“OKR不与实效考核经常性，相当多是不与薪酬经常性”。但国人常常不信，不与实效经常性，我要如何无疑大家去解决问题OKR的计量指标？涨薪升职的依据又是什么？

但是将二者弱经常性是很难状况的，首先，OKR不是计量指标，是更为为重要结果。指标可以用来计量，但结果回事是用来努力定下的。过分的强调其计量的作用，就不会让工作人员在尽可能的面对度上或多或少担忧、进行讨价还价；

其次，OKR是大家被自己的OKR无疑着慢慢行进、面对更为高。人的自驱力一旦被感受到，其效用是则有驱力远远达将近的。这就是“我要动手”和“要我动手”的区别。把KR从更为为重要结果演变为计量指标，负责管理难度不会大大特高，但是负责管理效用未必特升。

安迪·格鲁夫说“OKR不是作为实效评估依据的法律文档，而不该只是用来考虑到个人发挥其所的一种重定向。”所以现在越来越多的跨国企业施行的是OKR与KPI的并行。

以上是跨国企业在替换成OKR的更进一步里面很难替换的四项有组织功夫。想要避免把OKR动手成多此一行的负责管理负担，解决OKR上到更进一步里面痢疾的状况，毫无疑问的用OKR这个工具箱涡轮机该公司和有组织来与，就不可穿过这个所谓的有组织功夫状况。

那么不该怎么动手呢？

首先，从意识不不实在太可能上精神领袖要究竟且宽容有组织是一个动态有用社不会管理系统，所以很多二阶的、细期的根本原因极为等同于，而应当更为多的从管理系统论的角度思索有组织结构性失调的状况在哪里，各种要素是如何相互阻碍的，以及怎么拟定杠杆解等等。

其次，抓工具箱上到，更为抓管理系统品质。以OKR工具箱为例，背后回事是有组织勤务来与管理系统里面的战略来与及实效负责管理管理系统。通过OKR夯实战略来与及实效负责管理管理系统的更为为重要行措或许包括：

高管制作团队动手好OKR上到并通过OKR软件工具箱来归集隐含； 日常通过高运动速度的沟通、相应和认可（CFR）确保月所的拟定进度和运动速度，及时对齐生态转变随之而来的阻碍，进行充分的OKR和实效考核指标的给定； 通过定期的战略-有组织来与复盘进行制作团队努力学习，拉平有组织共识、加强有组织进化。

第三，长时间刻划公开发表、绿色、孕育、具有分解性的跨国企业的文化。因为只有在公开发表、绿色和孕育里面，居然或潜在的状况才能暴露，更为好的时尚才有慢慢被感受到和造就的机不会，该公司转变才有指数改进型增长的或许性，有组织才能解决问题制作团队努力学习和自愿进化。也只有在公开发表、绿色和孕育里面，每一位工作人员才能更为确切的究竟有组织正朝着哪个顺时针去，自己可以助益些什么，如何在进程里面解决问题自我超越。

事实上，能否感受到工作人员的内在事实与创造力，进而特升有组织潜能，是有组织指便集、人才负责内嵌、实效、领导力、的文化等多重因素主导作用的结果，如果不实在太可能凭一个OKR工具箱就想达到这样的尽可能，这就预见了OKR在拟定的更进一步里面较易误入歧途。

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